International Toyota VW Hino Mercedes Benz Isuzu

Después de demostrar que pudo crecer con mejores formas de “hacer las cosas", hoy se enfrenta a un reto mayúsculo del que depende continuar en la mira con la palabra éxito al frente. Rafael Lorenzo En 1991 James Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos, del Massachusetts Institute of Technology (MIT), en el libro The Machine that Changed the World describieron la historia de la manufactura "esbelta" o íean. Hasta ese momento muy pocos habían escuchado del Toyota Production System (TPS). el cual llevó a la empresa que Kiichiro Toyoda fundó en 1937 como un spinoff del negocio familiar de bienes de capital, a convertirse en la mayor productora de autos en el mundo. La revolución de la manufactura esbelta no sólo ha impactado en los sistemas de producción de bienes, también en otros sectores como servicios, comercio e incluso en la creación de empresas. Hoy esta revolución está en el corazón de lo que conocemos como economía pulí o guiada por la demanda, a diferencia de la economía push o encausada por la producción u oferta, que caracterizó gran parte del siglo pasado. De acuerdo con la International Organization of Motor Vehicle Manufacturers, la producción mundial de automóviles pasó de 58 millones de unidades en el año 2000 a casi 78 millones en 2010. Toyota rebasó a General Motors (GM) como líder mundial en 2008, al producir 8.5 millones de unidades en 2010, ligeramente arriba de GM. En el mercado estadounidense, la firma japonesa superó a Chrysler en 2005 y a Ford un año después. Este hecho es significativo y ha provocado que se hable del Toyota way, luego de que en el siglo XX se considerara a GM como modelo de la empresa industrial. ¿Cuáles han sido las claves del éxito de Toyota para convertirse en el mayor productor de automóviles? En el corazón del Toyota way se encuentra un enfoque para eliminar desperdicios y lograr altos estándares de calidad. A través de éste se quitan actividades, movimientos, inventario, sobreproducción, tiempos de proceso y de ocio, así como productos defectuosos que no agregan valor al cliente. Otra forma de ver la eliminación de desperdicios es a través de preservar el valor con menos trabajo o recursos. El ejemplo más claro son las estrategias de producción conocidas como Justo a Tiempo (Just In Time o JIT) y "cero inventarios", que se enfocan en el mercado o cliente más cercano (interno y externo), en lugar de producir y "empujar" (push) el producto a almacenes y tiendas, y esperar a que el cliente final lo compre. Bajo JIT, el mercado es quien manda la señal (con la sincronización y balance del flujo de información y trabajo, con datos más relevantes y oportunos sobre cantidad y características del producto) y jala (pul!) las órdenes de distribución, producción y compra de materias primas; es decir, justo cuando se requiere y en la cantidad que se necesita. Esto reduce significativamente los niveles de inventario en proceso y almacenes, lo que da como resultado sistemas de producción y suministros más esbeltos. A nivel de producción, el Kanban es la señal que desencadena el sistema JIT, indica qué, cuándo y cuánto producir. El tamaño del lote se reduce al mínimo posible produciendo sólo lo indispensable, por lo que se tiende a "cero inventario". Este sistema permite no tener lotes para los cuales no existe demanda, y como estrategia se ha incorporado a los modelos de negocio de empresas como Dell, Zara, McDonald's y Harley Davidson, entre otras. Kaizen es otro concepto clave dentro del TPS y significa "mejora continua", la cual es incremental y cuando se realiza de forma constante en el tiempo y en una cultura que la promueve y la alinea, permite aumentar la productividad y la calidad. En las mejoras, que pueden considerarse innovaciones increméntales, participan empleados y gerentes de manera continua. Cuando éstas trascienden el piso de producción, se extienden a diferentes áreas de la organización y se realizan de forma permanente y llevan a gestionar la calidad total (total quality management). Ejemplos de Kaizen se pueden encontrar en prácticamente cualquier industria o sector: manufacturas, servicios, salud, retailing, gobierno y agrícola, entre otros. El enfoque de innovación en pequeños lotes con cambios realizados de manera permanente genera grandes beneficios con el paso del tiempo. Imaginen a una empresa con esta filosofía realizando estos pequeños pasos todos los días durante más de 40 años: esta compañía es Toyota. BENEFICIO Y APORTACIÓN Recientemente este enfoque también ha permeado la gestión de la innovación y la creación de empresas o start-up. En 2011, Eric Ries publicó el libro Lean Startup, en el que aplica el pensamiento esbelto o Jean al proceso de emprendimiento o generación de empresas que se basa en realizar pequeños experimentos para convertir ideas en prototipos rápidos o propuestas de valor mínimas y observar cómo responden los clientes potenciales para aprender si es necesario perseverar o modificar la propuesta de valor, permite reducir el desperdicio y validar las suposiciones de mercado de la propuesta de valor o producto/servicio lo más pronto posible, lo cual genera valor para los clientes y el start-up, ya que elimina o reduce las inversiones y actividades innecesarias que normalmente acompañan los planes de negocios tradicionales. Sin embargo, no todo el éxito se debe a la ingeniería suave de manufactura y sus aplicaciones de mejora continua y pequeños lotes. El desarrollo gerencial y de nuevos productos, la gestión de proveedores y la cultura organizacional son otros factores que explican el crecimiento y liderazgo de Toyota, donde en el desarrollo del producto se incluyen las plataformas que permiten que más de la mitad de un nuevo vehículo contenga partes de un modelo anterior. Esto les llevó a reducir el tiempo de introducción de productos a menos de dos años. Otras fortalezas de Toyota son su red de proveedores y su estrategia global de operaciones. La empresa ha incrementado su producción fuera de Japón, pasando de más de 40% en 2004 a cerca de 60% en 2011. Este proceso de internacionalización ha transformado la gestión de la compañía que pasó de 11 plantas en nueve países en 1980 a 50 en 26 naciones actualmente. En 1990 la relación fue de 20-14. La automotriz japonesa también creó el Toyota Institute, donde entrena empleados y ejecutivos de todo el mundo bajo su filosofía, métodos de gestión, valores de mejora continua y respeto por la gente. El programa gerencial incluye liderazgo global y desarrollo ejecutivo, y promueve el entendimiento del Toyota way. lo cual permite las mejores prácticas y una red global de apoyo. La urgencia de desarrollar ejecutivos no nipones se incrementó con el crecimiento de la compañía en las últimas décadas, que generó una escasez de ejecutivos japoneses para trabajar como expatriados. Sin embargo, en los últimos años no todo ha sido color de rosa para Toyota. La situación económica negativa en 2008 y 2009, junto con un problema con el pedal del acelerador en algunos modelos en 2009 y 2010 provocó que se revisaran más de ocho millones de unidades, lo que generó la peor crisis en la historia de la automotriz e impactó negativamente en su prestigio de calidad y seguridad, aspectos en los que sus competidores han trabajado para cerrar la brecha con la empresa de Japón. Como consecuencia, Toyota volvió al tercer lugar de ventas en Estados Unidos, con una capitalización de mercado menor, aunque todavía tres veces mayor que la de GM. La crisis económica global ha golpeado fuertemente a la industria automotriz que se encuentra presionada para diseñar soluciones ambientales, lo cual presenta el reto de replantear el modelo de negocios. Hasta ahora los autos con motores más eficientes, los eléctricos e híbridos, han sido la respuesta y Toyota tiene el vehículo híbrido de mayor éxito: el Prius. Sin embargo, la evolución del mercado y de la tecnología todavía no permite un cambio más acelerado; los avances coexistirán con el motor de gasolina en los siguientes años. DE TRASCENDENCIA Sin duda, el éxito de Toyota ha generado conceptos, herramientas y lecciones que trascienden a la industria y han sido adoptados por empresas en todos los sectores económicos. Su cultura de mejora continua es inquebrantable pero la compañía enfrenta una crisis, un cambio de paradigma en el sector y una competencia fuerte, la cual representa un reto que requiere la reinvención de la automotriz para seguir con éxito en el siglo XXI. En 2009, Akio Toyoda tomó posesión como presidente y CEO de Toyota, y con un sentido de urgencia declaró la necesidad de cambiar la trayectoria de la empresa que empieza a mostrar señales de declinación, a pesar de ser la mayor productora de autos. El reto es utilizar las fortalezas legendarias y configurar una propuesta de valor y un modelo de negocios que consideren las características que demandan los consumidores y una economía más sostenible. RAFAEL LORENZO ES DIRECTOR DEL PARQUE EMPRESARIAL, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO DEL TECNOLÓGICO DE MONTERREY, CAMPUS SANTA FE.

NUEVA YORK HA SIDO TOMADO DE NUEVO POR ITALIA, PERO EN ESTA OCASIÓN NO SE TRATA DE LA MAFIA, SINO DE GRUPO FIAT ARREBATANDO LAS RIENDAS DE CHRYSLER Y LANZÁNDOLOS DE NUEVO AL ESTRELLATO. PASTA ITALIANA Y UESO AMERICANO HICIERON EL PLATILLO PRINCIPAL DEL EVENTO. Con 112 años de existencia, el Autoshow Internacional de Nueva York es oficialmente el evento automotriz más antiguo de Estados Unidos, más aún que el de Detroit. A pesar de esto, el Jacob Javits Center, cede del evento actual, es un complejo relativamente pequeño, muy a la usanza de Ginebra, pero con la nota estadounidense que lo distingue del resto de los salones pequeños. Aquí, las marcas aprovechan para lanzar vehículos no sólo importantes para el mercado local, sino que toman ventaja de los reflectores y lo cosmopolita del escenario para debuts mundiales de gran relevancia. Sin lugar a dudas fue el grupo Chrysler quien se llevó las palmas en esta ocasión, no tanto por la magnitud de su stand o por la cantidad de presentaciones como lo hizo GM, sino por que la mano de Fiat y Marchionne es más que evidente con la introducción de modelos que marcarán la pauta en su segmento. Por un lado, la nueva Ram, que a pesar de aparentar no cambiar mucho respecto a la actual generación, evoluciona de forma notable al interior, nivel de equipamiento y tecnología. Oficialmente es la primer pick-up en utilizar una caja automática de ocho velocidades, los motores ahora son más eficientes en consumo de combustible e incorpora sistemas como el sfarfsfop, aerodinámica activa y suspensión neumática, colocándola como la más moderna y mejor equipada pick-up del mercado. No obstante, el centro de los reflectores vino de parte de la "nueva" marca del grupo: SRT. Ahora como firma independiente y con los modelos más radicales necesitaba apuntalarse con un buque insignia que dejara claras las intensiones de Sergio Marchionne de apostar por los modelos estadounidenses. De esta forma, presentaron al monstruo que adorna esta doble página, el nuevo STRViper 2013. Se trata del renacimiento de una leyenda de las pistas y carreteras, un coupé extremo que integra a la perfección las formas radicales del modelo anterior y la elegancia del diseño italiano. Si nos preguntan, es una especie de mezcla entre el anterior Viper con toques de Ferrari y una pizca de Alfa Romeo 8C. El resultado es asombroso. Incorpora un V10 de 8.4 litros, 640 hpy un par motor de 600 Ib-pie, tracción a las ruedas traseras, un chasis 50% más rígido, control de estabilidad, tracción y ABS de múltiples etapas, un nuevo interior heredado de la artesanía italiana y una carrocería en aluminio y fibra de carbono. Por su lado, Nissan no se quedó atrás y tiró la casa por la ventana con varias presentaciones en las que siempre estuvo presente Carlos Ghosn, Presidente y Director General del grupo Renault Nissan. Arrancaron con un evento privado para presentar junto con el alcalde Michael R. Bloomberg el "taxi del futuro" para la ciudad de Nueva York, un inteligente vehículo de transporte público basado en el N200 y que se fabricará en CIVAC, Morelos. Además, la cereza del pastel fue la introducción de la quinta generación del Altima, el sedán mediano favorito de la marca. Destaca la mejor economía de combustible 2012 World Car of the Year Aprovechando los reflectores, año tras año un selecto grupo de periodistas a nivel mundial se reúnen para dar a conocer uno de los más prestigiados premios de la industria, el Auto Mundial del Año. En esta ocasión los galardones fueron el Mercedes-Benz 250 CDI como el Green Car (auto verde), el Porsche 911 (991) como Performance Car (auto de alto desempeño), el Range Rover Evoque como el Design Car (mejor diseño) y el Volkswagen Up! Como el World car of the Year 2012 (mejor auto del mundo). En su segmento, una nueva carrocería que nos recuerda a la actual generación del Máxima, un interior más equipado, cómodo y mejor acabado y la misma oferta de motores L4 y V6. Para cerrar con broche de oro, Ghosn presentó el Infiniti Concept LE, un vehículo de lujo de cero emisiones que estará en el mercado a más tardar en dos años. Estará basado en la plataforma del Leaf, pero tendrá un motor eléctrico más potente (134 hp) y un moderno sistema de carga inalámbrico exclusivo hasta el momento de la marca de lujo japonesa. Además, también tuvimos la oportunidad de acompañar a Ford a través de su marca de lujo Lincoln en una de las presentaciones más destacadas del evento con la introducción de la nueva generación del MKZ. Se trata de uno de los vehículos más importantes de la marca y que además se fabrica en México. El MKZ 2013 presume una imagen radicalmente nueva generada como el primer proyecto concretado del equipo de diseño en el nuevo centro de diseño de Lincoln y que dictará las pautas de estilo en los futuros productos de la marca. Destaca la oferta de motores incluyendo una versión híbrida, varios sistemas de seguridad activa y pasiva, computadores de infotenimiento con reconocimiento de voz, y un enorme techo panorámico de cristal retráctil Acura RLX Buick Enclave Chevrolet Impala Chevrolet Traverse Dodge Dart Toyota Avalon Mercedes-Benz SL Hyundai Santa Fe Infinite LE Mercedes-Benz GL Mercedes-Benz GLK Honda Crosstour 2013 Rolls- Royce Phantom 2013 Subary XV Croostrek Shelby Mustang 1000

Jeffrey K. Liker Grupo Editorial Norma En este libro Jeffrey K. Liker explica los sistemas de dirección, pensamiento y filosofía que constituyen las bases del éxito de Toyota, y se entregan valiosas ¡deas que pueden ser aplicadas a cualquier negocio o situación. El libro del profesor Liker es único en su explicación de los amplios principios de trabajo en la cultura Toyota. El modelo Toyota es el producto especial de la gente que creó la marca y de su historia única. Toyota es una de las compañías con más éxito en el mundo.

KANEGASAKI, Japan – This small city in northeastern Japan became a focal point last spring as the Japanese auto industry began its recovery from a massive earthquake and tsunami. Scores of other cities, towns and villages throughout the region have similar stories to tell. But Kanegasaki, a throwback to an older era with rice paddies off the main drag and small family-owned businesses the norm, is home of a handful of auto plants that suffered structural damage on the afternoon of March 11, 2011. It is the second closest city to the earthquake’s epicenter. Most of the needed repairs at the Kanto Auto Works plant, the city’s largest employer and a Toyota subsidiary, were made in less than a week. The quake had cracked walls, collapsed ceilings and shifted production equipment out of place. The factory would stay closed for another month, finally resuming single-shift operations April 18. Then, surprising industry analysts, output jumped to nearly 90% of pre-quake levels by mid-June, and by September, operations were back to normal. “Recovery came quicker than expected, not just at Kanegasaki but at almost all vehicle and component plants in Japan,” says Kohei Takahashi, analyst at JP Morgan Securities Japan, who adds, “The supply chain has been fully restored.” Toyota, more than its Japanese competitors, experienced supply-chain difficulties because of the size and complexity of its vehicle lineup: some 70 models ranging from luxury Lexus cars and trucks to the compact Yaris, each available in three to four grades and many shipped to more than 100 markets, both left- and right-hand drive. Four weeks after the disaster, Makoto Kurosawa, senior materials analyst at CLSA Asia-Pacific Markets, told WardsAuto Toyota was just learning the names of its Tier 4 and 5 chemicals and resins suppliers. German paint supplier Merck produced Xirallic, a specialty pigment for pearl-luster paints, solely at its Iwaki plant in Fukushima prefecture, supplying auto makers worldwide, including Ford in North America and Toyota in Japan. The facility was closed for nearly two months, resuming full operations in June 2011. Management since has taken steps to establish a second production base at its headquarters plant in Darmstadt, Germany. Fujikura Rubber was another casualty. It was forced to relocate a rubber-mixing plant from inside the 12-mile (20-km) exclusion zone surrounding the damaged Fukushima Dai-ichi nuclear power plant to a nearby Denso facility outside the zone. The operation was out of commission for three months. Compounds produced at the plant are used in making gaskets, seals and brakes. In all, some 500 suppliers reported facility damage, including more than 300 directly or indirectly servicing Toyota. Hardest hit were those on the coastline, in particular petroleum refiners and chemical processors, from Sendai in the north to Chiba in the east, a span of 350 miles (560 km). The port of Kashima’s sprawling industrial zone, adjacent to nearly six miles (10 km) of waterfront, was overrun by 15-ft. (4.5-m) waves, halting operations of more than 10 producers of resins, intermediates and specialty chemicals. Top of the list in terms of impact on the supply chain was Mitsubishi Chemical, which lost two 400,000-ton (363,000-t) ethylene plants for nearly 10 weeks. The plants, accounting for nearly 10% of ethylene capacity in Japan, resumed operations in late May. They didn’t reach pre-quake production levels until the beginning of September. Downstream manufacturers of door- and window-trim molding, brake lamps and seats were able to find alternative material sources relatively quickly, because these components generally are made from commodity grades. Even so, it took two to three months to get back up to speed. All 22 Toyota Boshoku plants (including affiliate operations), for example, faced shortages of unspecified materials in April and May. By June, Toyota’s main supplier of seats and door trim was back at 90% of pre-quake production levels. Toyota Boshoku operates a satellite plant inside Kanto’s Kanegasaki grounds, where it makes seats, fender liners and engine undercarriage shields. The supplier also produces seats at a factory adjacent to Central Motor’s year-old car plant north of Sendai in the village of Ohira, Miyagi prefecture. Central, formerly a subsidiary of Kanto Auto Works, has been a Toyota subsidiary since 2008. The Ohira plant, located only 80 miles (128 km) from the earthquake’s epicenter, incurred more serious structural damage than Kanto’s facility in Kanegasaki. Suppliers in other port cities experienced similar or greater damage than those at Kashima. “But in the end, our biggest problem was electronics,” Toyota Executive Vice President Takeshi Uchiyamada says, referencing supplier Renesas Electronics, whose Hitachinaka plant effectively was down for half a year. At the time of the quake, the facility provided one-fourth of the auto industry’s microprocessors. Others affected included Fujitsu Semiconductor, Toshiba Mobile Display and Primearth EV Energy, a Toyota subsidiary making hybrid batteries in Miyagi prefecture. But the Renesas shutdown had the biggest impact. The Hitachinaka facility produced microcontrollers for braking, steering and stability-control modules, literally hundreds of different variants, each line-certified. It also made front- and rear-lighting and vehicle communications systems. Customers included every auto maker in Japan, plus many overseas, and Tier 1 suppliers such as Denso and Aisin Seiki. Located 75 miles (120 km) north of Tokyo, the plant suffered extensive damage to trunk cables, vinyl chloride exhaust pipes and clean rooms from the earthquake. Unable to gain access for more than a week due to fallen power lines, workers needed another three weeks, teaming with nearly 2,000 engineers dispatched from suppliers and OEM customers, just to clean up debris and reposition equipment. Production trials followed and the plant resumed limited deliveries in August. From September, Renesas was able to meet pre-quake demand mostly by diverting production to other operations in Japan and overseas. But analysts report there have been no major changes in Toyota’s supply chain a year after the twin disasters. Most options discussed early on – such as expanding parts inventories at vehicle plants – proved neither cost-effective nor practical. As a result, Toyota’s famed just-in-time delivery system remains intact. That said, the auto maker has assumed greater control over its supply chain and now knows who supplies what, when and where down to the third and fourth tiers. Where possible, it has taken steps to increase dual- and triple-sourcing of strategic components and materials both in and outside of Japan. But there are limits. A Renesas executive warns that building a buffer for future disruptions is expensive and, because microprocessor margins already are small, could cut into profits. Grady Loy, in-house counsel for Mitsubishi Gas Chemical, whose Kashima hydrogen peroxide plant was shut down for more than a month and didn’t resume full operations until June, says it often is impractical to decentralize large chemical and petrochemical operations due to capital-investment costs. For example, Shell Eastern Petrochemical’s 800,000-ton (720,000 t) ethylene complex in Singapore, which opened in 2010 and is roughly the same size as Mitsubishi Chemical’s Kashima operation, cost $3.6 billion to build. “There are no magic bullets,” Loy says. “Decentralization can result in unused capacity, and investing in unused capacity adds substantially to somebody’s costs.” Already under way is a shift of additional vehicle production outside of Japan, though this has been driven by the continued strength of the yen, not by fear of future natural disasters. Toyota and rivals Nissan and Honda now produce most of their global vehicle platforms in other markets. Nissan shifted March/Micra output to Thailand, India and China in 2010 and last spring began building the car in Mexico. Mitsubishi launched the Mirage this spring in Thailand and will follow with production in China next year. Analysts now are waiting to see what Toyota will do. Atsushi Ishii, senior manager for IHS Automotive, says the auto maker is committed to keeping domestic capacity at a base of 3 million units. “But to do so, it will have to put greater emphasis on hybrids and other higher-value cars, including Lexuses,” he says. That appears to be the direction the auto maker is moving toward with its Tohoku, or northeastern Japan, strategy. Here in Kanegasaki, Kanto Auto Works began production of the new Aqua and Prius C hybrids in mid-December. The car, which achieves an industry-leading 50 mpg (4.7 L/100 km) city/highway, is being built at a monthly rate of 30,000 units and accounts for more than 80% of plant output. Last July, Toyota President Akio Toyoda declared the Tohoku region, comprising six northern prefectures, including Iwate and Miyagi, would become the auto maker’s third manufacturing center in Japan, following Chubu (central Japan, including Aichi prefecture) and Kyushu (southern Japan). “Tohoku will be responsible for developing and assembling compact cars, along with producing engines and main structural components,” he said. To this end, Toyota merged the operations of Kanto, Central Motor and Toyota Motor Tohoku in January and officially will rename the operation Toyota Motor East Japan in July. Toyota Motor Tohoku, which makes braking systems and torque converters north of Sendai in the city of Taiwa, will begin producing engines late this year. Planned yearly capacity is 100,000 units, all targeted for installation in hybrids. But even before the earthquake, Toyota had a made a financial commitment to the region, initially hoping to take advantage of wage levels estimated at 20% less than what the auto maker pays elsewhere. In 2005, Kanto invested ¥32 billion ($400 million) to construct a second line in Kanegasaki. Then in 2011, literally weeks before the March 11 earthquake, Central opened the Ohira plant. Combined capacity of the two facilities now stands at 420,000 units, nearly 10% of Toyota’s Japan total. While the auto maker declines to disclose its investment in Central’s Ohira plant, Japan’s Nihon Keizai Shimbun reported ¥47 billion ($573 million) prior to the global recession in late 2008 at which time the project was put on hold. The final cost is believed to be substantially less. And Toyota not only is building cars in Tohoku, the auto maker’s hybrid-battery subsidiary, Primearth EV Energy, opened a ¥30 billion ($369 million) factory in January 2010 with capacity to produce 300,000 battery packs for hybrid cars. In 1997, Toyota established Toyota Motor Tohoku. The auto maker began producing transmissions in Tomakomai, Hokkaido, north of Tohoku, in 1992. Both operations, Toyota Motor Tohoku and Toyota Motor Hokkaido, supply the auto maker’s Tohoku plants. And beginning later this year, Toyota Motor Tohoku will supply engines to the world’s most fuel-efficient hybrid.

DIRECTOR GENERAL AKZONOBEL MÉXICO Egresado del Instituto Politécnico Nacional, desarrolló una maestría en Ingeniería Química, y anualmente estudia un diplomado en Alta Dirección de Empresas en el IPADE. Desde hace más de año, se desempeña como Director General para AkzoNobel Automotive And Aerospace Coatings México, compañía donde pone en práctica su experiencia adquirida en otras empresas de la industria. Sonia Vázquez/Oscar García Compártanos un poco de la historia de Akzonobel en México... AkzoNobel es una compañía de recubrimientos y especialidades químicas. En 1995, inició operaciones en México en la parte automotriz fusionándose con Comex, conjuntando la tecnología y la fortaleza en la red de distribución, lo cual fue benéfico para ambas compañías. A 17 años de presencia en el país, ¿cuál es la aportación de la firma en materia automotriz? Nuestras líneas principales: Sikkens, para el segmento Premium, AutoBase Plus base solvente y Autowave base agua, así también como Wanda para el mercado medio. Con ellas principalmente, ofrecemos un producto adecuado con los mismos estándares de calidad y prestigio para Equipo Original y Repintado Automotriz. ¿Cuál ha sido el momento más complicado durante su trayectoria en territorio nacional? En nuestro Inicio tratábamos de convencer a los pintores de usar Sikkens y que debían de capacitarse; el reto de crecimiento era constante, ya con nuestra relación comercial con Comex, la situación y el reconocimiento mejoró. Actualmente, ¿cuál de esas líneas es la más fuerte y qué porcentaje representa? Sikkens, con una participación de 25 por ciento para Equipo Original. Nuestra presencia en este segmento se utiliza más para retoque final; es decir que si durante el armado de un automóvil, éste sufre algún detalle, nos encargamos de arreglarlo con nuestros productos, incluidos los colores primarios. En la división de Equipo Original, ¿con qué armadoras están trabajando? Trabajamos con el Centro Técnico de Volkswagen en Puebla, y Toyota en su Centro Técnico de San Luis Potosí. ¿Cómo atienden el mercado para la comercialización de los productos? Buscamos atender con prontitud el mercado. Sikkens y Wanda son líneas importadas y una vez que el producto está en nuestro almacén, tenemos dos canales de distribución: el de Concesionarios conjuntos con Comex, que es nuestro mayor cliente, y el de Distribuidores Independientes que suman cerca de 350. ¿Cuál es su aportación en el cuidado del medio ambiente? Todos nuestros productos son libres de plomo. Reforzamos el compromiso con nuestra línea Autowave de Sikkens que es base agua: LV-650 de Sikkens para vehículos comerciales, que concentra el 62 por ciento de viscosidad de aplicación; y Wanda, que es una línea totalmente libre de cromato. ¿Qué otras tecnologías están desarrollando? AkzoNobel es reconocido por ser líder en innovación a nivel global. Hemos desarrollado el producto llamado "Click & Go", que optimiza la productividad en tiempo así como en materiales. Su lanzamiento está previsto para el segundo semestre del año y comenzamos con transparentes, siendo uno de ellos base agua. Referente a la relación con los clientes, ¿cómo trabajan con los talleres? Tenemos un programa que se llama Acoat Selected, el cual impera a nivel mundial. Son cursos de consultoría y cuestiones administrativas donde nosotros les damos asesorías sobre cómo deben emplear las oportunidades, que aprendan a identificar sus intereses y los enseñamos a valorar su potencial de desarrollo. Desde su punto de vista, ¿hacia dónde se encamina el mercado de reparación automotriz Hacia la relación de 'mayor productividad, menor costo'. El mercado requiere de soluciones más eficaces y que tengan un alto desempeño, a un menor costo y sin sacrificar la calidad. Así también, se está migrando hacia sistemas más sustentables y amigables con el medio ambiente, como la base agua. ¿Qué pasa con los talleres que no se han podido modernizar? Tenemos solución para ellos con la línea Wanda, que contiene un portafolio de productos completo y de práctico uso, teniendo más de 100 fórmulas de color. Los nuevos procesos requieren de una avanzada capacitación para atender esta demanda y ésta es nuestra manera de apoyarlos. ¿Cómo llevan a cabo el proceso de capacitación? Capacitamos a los clientes en nuestro Automotive Training Center, antes CRIC, que se encuentra en nuestras instalaciones en Naucalpan. Ahí se llevan a cabo entrenamientos donde recreamos el ambiente habitual al cual se enfrentan nuestros clientes directamente en sus negocios. Así también, ofrecemos capacitaciones en sitio, teniendo una gran demanda. Recientemente, recibieron una certificación por parte de Cesvi, ¿de qué manera este reconocimiento beneficia a los clientes La certificación de nuestra línea Wanda, por parte de Cesvi, es hoy un trabajo consolidado de más de ocho meses, periodo en el que se demostró la calidad del producto. Con ello, se busca la profesionalización del sector medio, ofreciendo al pintor costos más accesibles sin necesidad de disminuir la calidad. Es una línea que está enfocada a mejorar los procesos del trabajo del mercado bajo que aspira a una mejor calidad en sus proyectos, y que ofrece grandes oportunidades tanto para el pintor como a aquel que desea invertir en una distribución. ¿En qué se diferencia AkzoNobel de las otras empresas del ramo? Nos distinguimos por el servicio y capacitación. Somos líderes en innovación y soporte de color, eso nos coloca en lugares privilegiados entre los consumidores. ¿Qué novedades presentarán este año y qué planes de inversión contemplan? Estamos trabajando en el lanzamiento de Click & Go, así como el de la línea LV-650, con un enfoque de alto desempeño para vehículos comerciales. En materia de inversiones, está la consolidación de lo que se realizó el año pasado con nuestras nuevas instalaciones en Naucalpan, así como de nuestro nuevo Automotive Training Center y Laboratorio de Color. ¿Cuál es su expectativa para 2012 en términos de ventas? El primer trimestre del año hemos tenido un notable aumento. Nosotros estimamos que debemos crecer cinco veces más de lo que lo hace la economía. La estrategia para llegar es estar muy cerca del pintor e incrementar los puntos de distribución. ¿Cuál es el mensaje para sus clientes y distribuidores? La idea es clara: ofrecemos todo el soporte de una empresa internacional, pronto llegaremos a alcanzar los mejores niveles del mercado y convertirnos en la empresa número uno de México. Un día común... ¿Cómo se desenvuelve en la vida Arturo Ita? Soy una persona que gusta del golf, casado, tengo tres hijos varones, me agrada relacionarme con las personas y soy capaz de afianzar relaciones que pueden durar muchos años. ¿Alguna pasión o gusto personal? Me gusta la música y ayudar a la gente, así como caminar y disfrutar de las tardes. ¿A dónde le gusta salir cuando no está en la oficina? Gozo de viajar con mi esposa a las playas de Guerrero. De no haber sido Ingeniero Químico, ¿qué otra profesión hubiera elegido? En la familia tenemos un arraigo con la arquitectura, dos de mis hijos son arquitectos, mi padre también y he trabajado en la remodelación de oficinas, seguramente me hubiera encaminado por aquí. ¿Cómo maneja su posición dentro de AkzoNobel? Como alguien normal; tengo los pies bien plantados en el piso, sin despegarlos. ¿Ha logrado todas sus metas, tal como lo ha planeado? He sido dichoso, aunque tarde o temprano los objetivos cambian, pero el principal ha sido ser alegre y justo. Ser empresario no es lo mismo a ser inversionista, a mi me gusta hacer empresas y desarrollarlas. ¿Cuál es el primer pensamiento que pasa por su cabeza? Lo que no hice ayer, debo hacerlo hoy. Si no cumplo, la lista ya está hecha para otro día, pero no puede pasar de aquí. ¿Cuál es el legado que deja atrás? La honestidad es primordial y serlo en todo momento, es un valor reconocido a cualquier nivel. En la música y la gastronomía, ¿qué prefiere? Depende del estado de ánimo, me gusta la música ranchera, baladas; y hablando de la cocina, soy poco carnívoro, me gusta más la comida sana como las frutas y por supuesto la comida mexicana e italiana. ¿Cuál es el mensaje a los lectores de esta entrevista? El segmento de repintado merece crecer, es necesario incrementar los niveles de calidad y dar al país un valor superior.

Alex Sodi, de Diligent Board Member Services, dijo que su compromiso de excelencia en capacitación y soporte les ha dado ventaja sobre otros portales para directorios. David Rodríguez, de Marriott Internacional, señala que Marriott es la hotelera mejor calificada y de puntaje más alto entre las compañías con más de 100 mil empleados. Frank Monaco, de InComm, dijo que el destino de prepago de InComm incluye el mayor portafolio de productos en contenido digital y juegos. Laura Iturbide, de IDEA, dijo que la desaceleración prevista de EU impactará inmediatamente su producción industrial, que reducirá posibilidad de crecimiento de México en 2012. Icjal Rubinstein, de Seguros S, señala que uno de los factores que desalientan a propietarios es la falta de tiempo para ir a una aseguradora a tramitar pólizas además del exceso de confianza que la gente tiene de que no le va pasar nada. Satoshi Ozawa, de Toyota Motor Sales USA Inc, presentó el NS4, avanzado vehículo concepto con tecnología híbrida y enchufable. James Hogan, de Etihad Airways, señala que son una de las líneas aéreas de mayor crecimiento en el mundo. Y EMPRESAS Industries Business Machina (IBM) adquirió Curam Software Ltd., utilizado por entidades de salud, servicios laborales y organizaciones de seguridad social. Especialistas reaccionaron bien al lanzamiento de LetterSchool, aplicación educativa de Boreaal Publishers, que aborda innovadoramente la enseñanza de escritura. La oficina de la Unión Europea contra prácticas monopólicas investiga si Apple ayudó a cinco casas editoriales a elevar ilegalmente los precios de los libros digitales en 2010, cuando lanzó iPad y su librería iBookstore. Navman Wireless, de rastreo en GPS para flotas empresariales y de construcción, ha sido incluida por Forbes en las Empresas Más Prometedoras de EU. México mantiene atractivo entre inversionistas nacionales y extranjeros para realizar fusiones y adquisiciones a pesar de la volatilidad e inseguridad, sostuvo Ernst & Young Wyndham Hotel Group, hotelera más grande del mundo, celebra el lanzamiento de su página de Internet en español grupowyndham.com. DeepOcean Group Holding AS, proveedor de servicios de excavación submarina anunció un contrato de largo plazo con la naviera REM Ship AS.

DETROIT (Bloomberg) -- Dan Akerson, who became CEO at General Motors Co. in 2010, gives himself a "B" for his performance so far. He has too much work to do to think about retiring for at least another year or two, he said. GM's accomplishments on Akerson's watch include surpassing Toyota Motor Corp. as the world's top-selling automaker and posting a record $9.19 billion profit last year. Still, the company needs to boost profits, develop more world-class vehicles and build on its "fortress" balance sheet, Akerson said. He also wants to build Chevrolet and Cadillac into global brands and make money in all regions of the world. Akerson, 63, may even give up the top position in vehicles sold if it means becoming the industry's most profitable carmaker. That would bolster the stock price, which has dropped 35 percent since GM's November 2010 initial public offering. "I'd rather be No. 1 in profitability in terms of either aggregate or margins, and we're not," Akerson said in an interview at Bloomberg headquarters in New York. "When I was in school, I wasn't satisfied with a B." He still isn't satisfied with good. A U.S. Navy veteran who spent two decades in telecom and one in private equity, he's still adjusting to the complexity and long-range product planning of the auto industry. He's determined to position GM to excel for years to come. "I'm not trying to build the company for next year," Akerson said. "I don't want the guy in 2022 to look back 10 years, like I look back 10 years, or 2050, and say 'What were they thinking?"' IPO to No. 1 Akerson joined the board when GM exited bankruptcy in 2009 and became CEO in time to lead the "grueling" IPO road show. David Cole, chairman emeritus for the Center for Automotive Researcher in Ann Arbor, said a "B" is an appropriate grade for Akerson's performance so far. "He's making good progress," Cole said in an interview. "He's learning." An early misstep for Akerson was setting overly ambitious sales targets for the Chevrolet Volt plug-in hybrid, Cole said. "He's impatient," Cole said. "I think he pushes. I wish he was a little bit more like a coach rather than a king and that, I think, is something that could hurt him down the road in getting the full set of leaders in the company behind him." Akerson, who abhors the "consensus culture" of old GM, acknowledged that he doesn't like to wait. "My mother, God rest her soul, used to say, 'Dan, you're a fine young man but there's one virtue that didn't pan out well for you and that's patience,"' he said. Stock price, ownership Akerson is trying to be patient now about the things that are out of his hands, including GM's credit rating, stock price and government ownership. The U.S. Treasury Department sold 28 percent of GM at $33 a share in a 2010 initial public offering and still holds 32 percent of the outstanding common stock, acquired in the $50 billion bailout by the Obama administration. The U.S. wants to sell its remaining stake for at least the IPO price, people familiar with the matter have said. The share price would have to rise 54 percent from Tuesday's closing price of $21.42 to reach that level. Akerson said he hasn't discussed with the government when it may sell its shares. Warren Buffett's Berkshire Hathaway Inc. disclosed Tuesday that it had bought 10 million shares of GM, making it the company's 20th largest investor. GM's credit ratings fell from investment-grade status in 2005. The company is now rated at the highest speculative-grade level by Moody's Investors Service and Standard & Poor's. "We are back, we're healthy, we're restructured," Akerson said. "We have a cost structure that now is appropriate to the demand in the marketplace." Profit focus Within the next three years, 70 percent of GM's product portfolio will be replaced, Akerson said. He also wants to increase GM's adjusted margins -- 5.8 percent in the first quarter -- noting that "world class" margins are 8 percent to 10 percent. Part of what's holding the company back is GM's business in Europe, where it lost $16.4 billion since 1999. Akerson was part of the GM board that decided against selling the company's German-based Opel unit in 2009, and the automaker appeared poised to break even last year until November as Europe' economy worsened. "If Opel were breaking even this year, we would jump to almost just over 7," he said. Volkswagen AG was the most profitable company in the industry last year, with $21.5 billion in net income. Toyota challenge Akerson is also facing greater competition from Toyota as its production improves compared to last year when an earthquake and tsunami in Japan cut off suppliers and limited production. Toyota's global sales rose 18 percent in the first quarter to 2.49 million, topping GM's 2.28 million. While Toyota wants to more than double profit this year, Akerson said it isn't coming at GM's expense. "It hasn't been so far," he said. "But it sure could be; it's something we've got to watch." He knows Toyota's strengths firsthand. Akerson told a story about the early years of his marriage, when his wife, Karin, had such a bad experience with a Chevy salesman that they left the dealership and bought a Japanese car. "We were going to buy a Chevrolet, and the guy called her 'the little woman,'" he recalled. "She got so angry, she was almost in tears and said, 'I'm not buying a car at this place.' It was the first Toyota I bought." New GM GM has changed since those days, he said. It's changed even since it emerged from bankruptcy. "We're a different GM than we were three years ago, and we're not going to be bowled over, not by anyone," he said. "We're going to fight; we're going to fight hard for our position." Akerson now drives a Volt, the electric-drive car rated at the equivalent of 94 mpg. He said he's put 3,000 miles on it and used only 1 gallon of gasoline. The model, which starts at $39,145 and qualifies for a $7,500 tax credit, isn't selling as well as Akerson had sought. His goal was to sell 45,000 this year in the U.S., where and dealers have sold 5,377 through four months. Demonized by some Republicans as an Obama initiative, the Volt had become a political punching bag, he said. Akerson said he would just as soon keep his car and himself out of the national debate. "I don't want to be a lightning rod," he said. "I don't want to be in the political dialogue. I have a job to do and I would do it with the same effort and same zeal whether there were a Republican or Democrat in the White House." The U.S. economy has bolstered GM's fortunes. Akerson said he's "guardedly optimistic" about the economy, though the recovery is "fragile." Successor pool Akerson's most lasting influence on GM may come from choosing a successor. He said there are several promising internal candidates and his preference is to pick an insider because it's less disruptive. "I think we have more than one and less than six" possible internal successors, he said this week. "We are lucky." Still, grooming a successor isn't his top priority this year, he said. His most pressing issues are developing great cars and trucks, and keeping pushing profits up. "I don't know what the measure of my success or failure will be, but if this is a healthy, robust company when I leave, and the stock's at 22, I'll still be proud of my contribution," he said. "I hope it's 32 or 42. I think it could be if we are able to execute as well as I hope. And I hope I will be able to give myself an A." Read more: http://www.autonews.com/article/20120516/OEM02/120519899#ixzz1v3aA0Tqf